OPERACIONES Y SERVICIOS

Cloud Computing: Dirección Estratégica

2011-10-04T14:45:00.001-05:00

Oportunidades y desafíos en todos los niveles de la organización

Por: Aaron Ballesteros

Fabricas de Software

2011-08-09T11:20:00.010-05:00

Los procesos de la industria verde

Por: Aarón Ballesteros Morales

Hace unos meses tuve la oportunidad de participar en el re-diseño de una fábrica de software de una empresa transnacional que brinda servicios de análisis, desarrollo, pruebas, implementación y mantenimiento de software a dos importantes bancos del medio. Contrariamente a lo que ocurre con la mayoría de empresas que se dedican a fabricar software, el problema no eran los procesos involucrados en la construcción y/o producción de software basado en procesos maduros de "CMMI for Development", complementados con metodologías ágiles como SCRUM y el uso de software de la familia Jazz de IBM, sino en lo referente a la gestión estratégica, gestión de operaciones, gestión de proyectos y gestión del soporte del servicio.

Las oportunidades de mejora detectadas estaban relacionadas a la ausencia de un planeamiento estratégico y gestión de riesgos, modelos agiles de gestión financiera y falta de procesos y procedimientos para la gestión del talento humano y el conocimiento, vital para este tipo de industria, esto traía como consecuencia una alta rotación de personal y deterioro en la transferencia y distribución del conocimiento que elevaban los costos de producción. Para un adecuado rediseño se planteo un modelo de gestión estratégica (Figura 1) que a continuación se presenta:

Figura 1. Modelo de Gestión Estratégica de una Fabrica de Software

Este modelo es soportado por un modelo de la gestión de operaciones que integra procesos relacionados a la gestión de la demanda, la gestión de proyectos, la configuración, SLAs y contratos. La figura 2 muestra la parte superior del modelo.

Figura 2. Modelo de la Gestión de Operaciones de una Fabrica de software

Como parte muy importante de estos modelos de procesos están los procesos relacionados al soporte del servicio, es decir los procesos de Soporte de Servicio de Software, Soporte de Ingeniería de Software, Soporte a la Infraestructura y soporte administrativo.

Finalmente, uno de los temas no controlados y que impactaban en la rentabilidad de la fábrica eran las cotizaciones de proyectos nuevos y el mantenimiento de software actualmente en uso por el cliente, no se tenían métricas de desempeño y las cotizaciones las efectuaba el propio cliente estimando las horas hombre y condicionando permanentemente el servicio, esto convertía a la fabrica de software de mas de 300 personas en una empresa ineficiente y con perdidas, debido a la ausencia de procesos de gestión y soporte formales usando estándares como ITIL.

Comunicaciones Unificadas

2011-07-06T10:12:00.001-05:00

Nuevos paradigmas laborales para satisfacer las expectativas del cliente

Por: Aarón Ballesteros Morales

El término suena familiar e implícitamente sugiere telefonía accesible y fácil de usar y tal vez para los más exigentes, estar comunicado desde cualquier lugar del planeta y por cualquier modo, aplicación y/o dispositivo. La tecnología actual permite superar la limitación tradicional que solo admite utilizar un medio diferente a la vez para cada necesidad como por ejemplo: teléfono fijo, teléfonos móviles, “smartphone”, FAX, correo electrónico, mensajería instantánea, audio y video conferencia, entre otras.

La limitación tradicional significaba para mí, llegar todas las mañanas a la oficina, encontrarme inundado de mensajes de correo electrónico, obligándome a formar parte de un proceso por lotes, luego revisar el FAX, escuchar la mensajería instantánea, los mensajes de texto, etc., etc., etc. Muchos dispositivos orientados a las comunicaciones que trabajan de manera paralela y agrietada, cada uno útil para un escenario específico, contrario a lo que soñé anoche: un solo número para comunicarme usando cualquiera de estos dispositivos y no importando donde me encuentre, ¿será posible esto?

Es posible, y a esta integración se le denomina Comunicaciones Unificadas donde usted tiene una sola manera de dirigirse a los usuarios, tiene una sola lista de contactos y que puede acceder desde todas sus aplicaciones y dispositivos a la “nube” de servicios de comunicaciones, usando un identificador (número de acceso e identidad de salida) único y olvidarse de números y direcciones que dependían de la red que pretendía utilizar. Las ventajas son enormes y lo dejo a su imaginación, pero surge la pregunta: ¿Cómo se logra implementar esta maravilla llamada Comunicaciones Unificadas?

Para llevarla a cabo, es necesario realizar una planificación probablemente buscando efectividad para su empresa u optimización de costos. Sea cual fuere su prioridad a continuación le describo algunos elementos necesarios a considerar en el plan:

a) Integrar los sistemas de comunicaciones. Es necesario conocer el panorama completo de las posibilidades de las Comunicaciones Unificadas y si usted busca evolucionar hasta lograr Comunicaciones Inteligentes. Esta última se caracteriza por incorporar la comunicaciones en los procesos empresariales (“Business Process Management Systems”) que implica transformar la manera como atendemos a nuestros clientes, por ejemplo, “Contact Center”, la operación diaria de los trabajadores sobre todo si estamos en ubicaciones distribuidas.

b) Justificar inversión. Detallar como se va a pagar esta inversión definiendo el ritmo modular mas adecuado para su empresa, considerar asistencia técnica, la integración multiplataforma y el costo total de propiedad. No se olvide de costear también el ancho de banda necesario para llevar a cabo este proyecto; en base a ellos plantear el costo/beneficio y los ratios financieros correspondientes.

c) Resultados empresariales deseados. Esta es una iniciativa estratégica, por lo tanto, debe mantener la mirada en los resultados, generando valor al interactuar con el cliente satisfaciendo sus necesidades y mejorando el desempeño del trabajador, evitar cambios inesperados y costosos en el futuro por la estrategia de crecimiento elegida, y lo mas importante, lograr la retención de los empleados en base al uso de esta nuevas herramientas de trabajo.

d) Caso de negocio. Antes de desarrollarlo, es necesario conocer y comprender la fuerza laboral sabiendo el porcentaje que se dedica a la parte administrativa, ventas, TI y papeles técnicos; comprender sus objetivos y prioridades empresariales.

Las Comunicaciones Unificadas están transformando la relación entre la empresa, clientes, empleados y proveedores con algunos beneficios que saltan rápidamente a la vista como: mejorar la agilidad de la empresa, optimizar la productividad a nivel del empleado, reducción de los riesgos y gastos de comunicaciones y mejorar sustancialmente la eficiencia operacional permitiendo a cualquier miembro usar las comunicaciones dentro y fuera de la empresa como si estuviera en su oficina a través de un identificador único.

¿Debemos seguir hablando de Alineamiento de TI con el Negocio?

2011-06-25T13:16:00.009-05:00

El Alineamiento efectivo de la Tecnología significa hacer Negocios

Escrito por: Aarón Ballesteros

Es común escuchar a diversos sectores referirse como una buena práctica, al alineamiento de las TI con los objetivos del negocio, sin embargo, ¿sigue siendo esta, vigente para las necesidades actuales de la gestión empresarial?, ¿debemos seguir viendo proyectos de TI o por el contrario, iniciativas del negocio soportadas por TI?, ¿Se debe mantener el actual rol del responsable de Tecnología?. Estas son algunas de las preguntas mas frecuentes que hacen los presidentes y directores de las empresas.

La frase acuñada de alineamiento de las TI tiene más de una década y se ha convertido en un buen deseo o un objetivo parcialmente alcanzado. He visto numerosos esfuerzos académicos por brindar matrices de alineamiento con las estrategias corporativas y los planes operativos, sin embargo, el enfoque mantiene el divorcio entre el gestor de la tecnología que busca estabilizar la operación de TI y optimizar los costos (aproximadamente el 70% del presupuesto de TI), y el gestor del negocio, que busca brindar productos y servicios de calidad para los clientes, generar utilidades y valor para los accionistas.

Uno de los factores clave para cambiar este enfoque es dejar de discutir de proyectos de TI y dar inicio a los Proyectos de Negocios, donde el uso de las Tecnologías cada vez es más vital y necesita de Directores o Gerentes de Sistemas que sean expertos en negocios y tecnologia. Por ejemplo, una iniciativa de Computación en la Nube debe ser una iniciativa de negocio que podría llevar a la corporación a un cambio de paradigma e inclusive a un cambio de modelo de negocio y no como hasta ahora sucede, un proyecto de TI, donde el fin es optimizar costos y administrar de mejor manera los servidores, “desktops”, aplicaciones y bases de datos.

Para lograr este cambio de paradigma es necesario incorporar un rol clave en la organización, el Director o Gerente de Tecnología de Negocios, acompañado por la conversión de los ejecutivos de tecnología en ejecutivos de negocios, quienes deben poseer habilidades adicionales de experto en la gestión del Talento Humano y recursos materiales; entender y aplicar el concepto de conformidad para evitar rehacer, desechar e incrementar el costo; habilidad para evaluar riesgos; control de costos; comprender las expectativas del mercado y clientes para contribuir a reducir los tiempos de la respuesta comercial y comprender la naturaleza competitiva de la empresa.

Ejecutivos de Tecnología de Negocios

Ante este nuevo escenario, ¿cuenta con ejecutivos de tecnología calificados en estas áreas de negocio?. Si los tiene, Ud. puede dejar de hablar de alineamiento de las TI con el negocio, no importando el nombre o titulo del responsable del área de Tecnología, si no lo tiene, usted debería comenzar a evaluar las nuevas tendencias del mercado y el impacto directo en su negocio.

Nube de Servicios ("Service Cloud")

2011-05-07T21:28:00.000-05:00

Por: Aaron Ballesteros Morales

La semana pasada, asistí a varios eventos sobre Computación en la Nube (“Cloud Computing”) donde diversos proveedores de la industria de TI, presentaron soluciones mucho mas concretas respecto al año pasado, sin embargo, algunas propuestas tratan sobre la entrega de servicios de infraestructura (IaaS) y plataforma (PaaS), y otros, se centran en la entrega de software como servicios (SaaS). En todos los casos, coinciden en señalar la reducción de costos, argumento del cual particularmente creo que es muy primario para la inversión requerida y los esfuerzos necesarios para adoptarla.

Por otro lado, algo que me llamo mucho la atención es el enfoque todavía predominante en los Gerentes de TI del medio, que siguen concentrando sus esfuerzos en la tecnología como un fin y no como un medio para generar valor. Esto se evidencia cuando opinan y se olvidan de mencionar practicas de gestión que relacionen lo estratégico con lo táctico y operativo como por ejemplo Gobierno de TI, marcos de referencia disponibles para el control de objetivos del negocio y la tecnología como CobiT, la construcción de software bajo el CMMI, la producción y entrega de servicios usando ITIL y como consecuencia de ellas, la utilización de buenas practicas del PMI para elaborar una cartera de proyectos sobre Computación en la Nube con la posibilidad de contar con una Oficina de Proyectos (“Project Managemente Office”) para llevarlas a cabo.

Las propuestas presentadas se reducen a un termino: SERVICIOS TI, por lo tanto, la elaboración de un catalogo de servicios previo y construido sobre procesos y procedimientos automatizados es vital, contar con aplicaciones probadas, confiables y estables antes de elegir la “Nube” para entregar el servicio TI y por cierto, la evaluación de la inversión y los costos de operación y mantenimiento deben llevarse a cabo necesariamente apoyados por un “Business Case”.

Por lo expuesto, hablar de Computación en la Nube es un enfoque muy conservador y orienta a las áreas de TI a producir sus propios servicios en las denominadas “nubes privadas, públicas y/o híbridas”, donde el riesgo se incrementa sobre todo porque se debe establecer inicialmente la infraestructura y plataforma donde posteriormente se desplegara el software como servicio, esta alternativa esta mas cercana para proveedores internos (grupo empresarial con áreas de TI de mas de 100 personas) o externos (HP, Cisco, etc.) de servicios.

La propuesta mas adecuada para empresas pequeñas y medianas es utilizar un enfoque basado en Nube de Servicios (“Service Cloud”), es decir, el riesgo de establecer la infraestructura, plataforma y servicios esta en el proveedor y es externa a la empresa, bajo acuerdos de niveles de servicios específicos por contrato. No obstante lo indicado, la gestión de la seguridad en el sentido mas amplio, sigue estando bajo la responsabilidad de la empresa que contrata la Nube de Servicios.

Existen opciones en el mercado de Nube de Servicios que ofrecen soluciones probadas de aplicaciones informáticas de gestión para centros de servicios, la gestión de activos de TI, gestión de proyectos y la capacidad de planificación (HP, CA, BMC, etc.). Hablar de CRM, aplicaciones de RRHH y productividad es lo más avanzado en las propuestas de Google y Microsoft, ambos ofrecen el software como servicio en temas de escritorio y colaboración.

La Nube de Servicios que menos se ha desarrollado es referente a los (*)ERPs y software de la cadena de suministros, lo mismo ocurre para (*)BI (“Business Intelligence”) por la complejidad de la solución, las fuentes de datos, la integración y la capacidad de procesamiento. Como ya se dijo, los más lejanos de estar en la Nube de Servicios son las soluciones de plataforma y middleware, cuyo dominio la tienen las soluciones en las instalaciones del cliente (“on-premise”), por lo tanto, encajan perfectamente en las propuestas de Computación en la Nube de naturaleza privada.

En cuanto al tema de costos, si bien Gartner indica que mas del 70% del presupuesto de las áreas de TI se destinan para operar y mantener los servicios de TI, esto no necesariamente quiere decir que la alta gerencia busca optimizar o reducir costos utilizando Computación en la Nube, por el contrario, el principal objetivo es utilizar la mejor estrategia y tecnología disponibles para tener aplicaciones estables, y preferentemente entregando servicios de TI priorizados por la generación de valor al negocio con niveles de servicios diferenciados.

Finalmente, es necesario indicar que por la falta de competencias de gestión y dirección de algunos responsables del área de TI, los proveedores aprovechan este vacio para llegar directamente a la alta dirección, donde se vende la idea que la Computación en la Nube es la solución a la ineficiencia existente en los departamentos de TI y el mejor camino para la reducción de costos que implícitamente conlleva a pensar en la reducción de personal de las áreas de TI.

(*) Ver en este Blog el artículo: Construcción de Software Orientado a los Servicios (SOS)

Gobierno de la Tecnología de la Información

2011-04-07T11:44:00.009-05:00

De la teoría a la práctica

Por: Aarón Ballesteros

Recuerdo que la primera vez que escuche sobre Gobierno de la Tecnología de la Información fue en junio de 2005, desde entonces, he visto mucha literatura sobre el particular, orientado principalmente al campo académico y muy poco sobre experiencias exitosas. Al respecto, quiero compartir con ustedes algunos conceptos sobre la incorporación sería de responsabilidades y practicas, aplicados como parte integrante de la estructura de Gobierno Corporativo.

Empecemos, ¿Qué es Gobierno Corporativo?.

Es un conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por el directorio y gerentes para brindar dirección estratégica, asegurar el logro de los objetivos del negocio, la gestión adecuada de los riesgos y verificar la utilización de los recursos de manera responsable.

Según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, “La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la empresa. El Gobierno Corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño”

Con ello se espera evitar por ejemplo:

Especulaciones del mercado de valores sobre todo en negocios basados en el uso efectivo de tecnología de la información.

Fracasos de gestión de las políticas de información y comunicación, sentido de la responsabilidad y subestimación de posibles consecuencias.

Faltas en la forma de decisión del directorio, comités y estructuras de control.

La aprobación por parte del directorio de las estrategias corporativas de riesgo propuesto por los gerentes generales, sin ninguna objeción o crítica.

En el Perú, las prácticas de buen gobierno corporativo, todavía es voluntaria y tenemos algunas instituciones como Conasev y la Bolsa de Valores como propulsores de la misma. Así, tenemos dentro de las primeras 10 empresas a: Alicorp, Banco Continental, Cia. de Minas Buenaventura, Cía. Minera Milpo, Cementos Pacasmayo, Edegel, Ferreyros, Graña y Montero, Gold Fields La Cima y Sociedad Minera El Brocal.

Entonces, ¿Qué significa Gobierno de la Tecnología de la Información?

Es la responsabilidad del directorio y gerentes como parte integral del Gobierno Corporativo, que consiste en brindar liderazgo, estructura organizacional y procesos, que garanticen que la Tecnología de la Información de la empresa, sostiene y extiende, las estrategias y objetivos del negocio.

Interacción de estándares y buenas prácticas

Por lo expuesto, es evidente que si una corporación o empresa no esta en el camino de desarrollar buenas practicas de gobierno corporativo, es muy difícil y complicado que una iniciativa de Gobierno de Tecnologías de la Información tenga éxito, sobre todo si parte unilateralmente desde la posición de un Gerente de Tecnologías de la Información o Sistemas.

¿Cómo se inicia el desarrollo de un buen Gobierno de Tecnología de la Información?

Contar con una visión compartida que indique claramente que no es un Proyecto (pese a tener que manejar ciertas partes del mismo como un proyecto), no es un esfuerzo temporal y tampoco tiene el objetivo de lograr una certificación. Viene a ser parte de la operación y debe formar parte de los esfuerzos de mejora continua, buscando un mayor nivel de madurez, validados por auditoria interna y/o por un ente externo con similar fin.

Utilizar un marco de referencia, el mas conocido es “Control Objetives for Information and related Technology” (CobiT), enfocado en el negocio, orientado a los procesos, basado en controles y medible. Los principales dominios son: Planear y Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar y brindar Soporte, Monitorear y Evaluar.

La experiencia indica que el mejor camino es realizar un inventario de servicios corporativos de TI y análisis de riesgos de negocio provenientes del uso de la Tecnología de la Información que brinda soporte al mismo. Esto permitirá responder a las siguientes preguntas: ¿Cuanto debemos gastar en TI?, ¿Qué procesos de negocio deberían priorizar las inversiones de TI?, ¿Qué capacidades de TI necesita una organización de clase mundial?, ¿Cuan buenos son nuestros servicios de TI y que es lo que necesitamos realmente?, ¿Que riesgos de privacidad y seguridad aceptaremos?

La experiencia también índica que se debe incorporar a grupos de personas como: gerentes de negocios (gerente general, de finanzas, de TI, de Operaciones), ejecutivos de TI, líderes por cada unidad de negocio, dueños de procesos y sus delegados y usuarios finales clave en determinadas actividades. Para todos ellos, se debe establecer niveles de responsabilidad y decisión.

¿Se imaginan ustedes controlar 34 procesos de CobiT, asegurar gobernabilidad y alineación con los objetivos del negocio de manera manual?. El desarrollo de las buenas practicas de Gobierno de TI, necesariamente involucra el uso de una herramienta (software) diseñada específicamente para gestionar información relevante de CobiT.

Es imprescindible la participación de empresas de Consultoría para temas específicos, como lo referente a capacitación, procesos, herramientas, cultura empresarial, acompañamiento, entre otros.

Desarrollar Buen Gobierno de TI, tiene inicio y no tiene fin, la mejora continúa es parte preponderante y es posible determinar el grado de madurez de los proceso involucrados, cuya nivel 5 (máximo) representa Optimización (constante mejora de los procesos a través de mecanismos eficaces y automatizados).

Proyectos: ¿Porque el índice de éxito es tan bajo?

2011-03-31T08:33:00.006-05:00

44% de proyectos terminan siendo reorientados en tiempo, alcance y recursos

Por: Aarón Ballesteros Morales

Hace mas de 10 años que sigo leyendo afirmaciones contundentes como: “De acuerdo con un estudio de Standish Group, en el 2009 en Estados Unidos solo un 32% de los proyectos con alto contenido informático se pueden considerar exitosos, un 44% deberían ser reorientados en tiempo-alcance-recursos y un 24% fracasan. Además, se determinó que un 29,6% de los proyectos excederán las estimaciones iníciales de costos en más de un 50%”. Estando disponibles las buenas practicas del “Project Management Body Of Knowledge” (PMBOK) del “Project Management Institute” (PMI), entonces, surge la pregunta, ¿por qué?

Al realizar una encuesta casera a mis colaboradores y colegas sobre los conceptos de proyectos y operaciones, existe una confusión alarmante, por ejemplo, se confunde la operación por un tercero (“outsourcing”) de un Call Center, Mesa de Ayuda, Producción de Servicios TI específicos, la operación de un Centro de Datos, etc., como un proyecto y a cargo de un “Project Manager”, siendo esta de naturaleza continúa y no un esfuerzo temporal, con inicio y fin determinado para producir un producto, servicio o resultado único, como es por definición un proyecto. A esto debemos añadir que la magnitud de los mismos, es pequeña y no pasa generalmente del millón de dólares, por lo tanto, lo mas probable es que la gestión del proyecto no este presupuestada.

Esta confusión, inicia la distorsión del manejo de un “proyecto” porque evita que se utilicen los procesos de gestión de proyectos definidos por el PMBOK y se pasa directamente a la fase de ejecución, dejando de lado las otras fases como inicio, planificación, monitoreo, control y cierre. Así por ejemplo, no se identifican a los “stakeholder”, menos se cuenta con un “project charter”, no se tiene un Plan de Gestión del Proyecto que incluya el alcance expresado como el desglose del trabajo a realizar, la lista de actividades, la estimación de recursos, el desarrollo de un presupuesto y cronograma, el establecimiento de roles y responsabilidades, la determinación de la calidad esperada y menos se tiene la aprobación formal del Plan.

Respecto al éxito (32%), reorientación (44%) y fracaso (24%) de los proyectos que cumplen con los requisitos del PMBOK para ser catalogados como tales, mi propia experiencia y los estándares que describen las buenas prácticas indican la ausencia de un “Sponsor” que como parte de su rol le corresponde aprobar el Plan Final del Proyecto, brindar los recursos financieros, proteger al proyecto de la influencia externa y cambios, otorgar autoridad al “Project Manager” como responsable de la gestión del proyecto para lograr los objetivos del mismo, resolver los conflictos que se extienden mas allá del control del “Project Manager” y de ser el cliente, la aceptación formal de los entregables.

Project Manager

Lo expuesto también es válido para todo tipo de proyectos, sean estos de infraestructura, comunicaciones y hasta proyectos aeroespaciales que deben contar con un “Project Manager”. Lamentablemente y a veces por un tema de costos, se suele seleccionar a un “Project Manager” con poco conocimiento y habilidad en la gestión de proyectos, y peor aún, no se le otorga suficiente autoridad, por lo tanto, se convierte en un Coordinador de Proyecto dirigido por un gerente funcional que es “propietario” de recursos en un determinado departamento.

A esto se suma la ausencia del uso efectivo de herramientas que permitan monitorear y controlar de manera integrada el alcance, tiempo, costo, calidad, talento humano, comunicaciones, riesgos, compras y administración de contratos, por consiguiente, cualquier distorsión no se detecta a tiempo y no se toman las acciones correctivas del caso, impactando directamente en el alcance, tiempo, calidad y costos.

Lo descrito es un esbozo muy general de las probables causas del bajo éxito de los proyectos, es necesario realizar un análisis mucho mas acotado para un proyecto específico en “problemas” y que podría significar falta de experiencia en determinados tipos de proyectos y que conllevan a una inadecuada definición del alcance y estimación errónea de recursos, la empresa y su organización en relación a los proyectos, los intereses y conflictos existentes y la propia cultura empresarial.

Construcción de Software Orientado a los Servicios

2011-03-24T12:54:00.003-05:00

Algunos siguen implantando ERP´s de los 90’s, mientras que muy pocos construyen sobre SOA

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Una de las características comunes a la mayoría de empresas del sector comercial del siglo XX, ha sido carecer de una organización flexible para trabajar en mercados muy cambiantes, donde el talento humano, procesos, tecnología y sistemas de información, actuando como un todo, no se desarrollaban lo suficiente y oportunamente para enfrentar el nuevo escenario, por lo tanto, anclaban a la organización evitando surcar espacios de nuevas oportunidades y colocándola permanentemente en situación vulnerable como consecuencia del ingreso de nuevos competidores, productos y servicios sustitutos y la mayor competitividad y flexibilidad de algunos actores intrépidos del mercado.

Al parecer, las prácticas empresariales todavía siguen siendo muy conservadoras, a tal punto que se concibe a una organización de adentro para afuera, es decir, se siguen centrando en la eficiencia operativa interna como medio de competitividad, por lo tanto, el mayor esfuerzo no es el planeamiento estratégico, sino el planeamiento y control de recursos a través del uso de sistemas de información rígidos como los ERPs (“Enterprise Resource planning”), que cubren parcialmente las funciones de una organización ya que requieren software complementario y mucho trabajo manual adicional que involucra hojas de cálculo, dejando de lado el sueño de los años 90s, automatizar (antes decían mecanizar) todos los procesos empresariales.

Para hacer interesante el análisis planteo la siguiente pregunta: ¿un operador de telefonía o telecomunicaciones como Claro o Movistar deberían priorizar la automatización de sus procesos de soporte administrativo o fortalecer el marketing y las ventas con sistemas de soporte de negocios?. La realidad siempre nos ha mostrado que los negocios empiezan fuera de la empresa, donde como producto de las estrategias de marketing y campañas de publicidad, se captan y retienen clientes cada vez mas, a través de medios virtuales y Centros de Atención al Cliente, luego se procede a Proveer el Servicio de acuerdo a lo acordado y para ello la Gestión de la Provisión y Soporte Administrativo debe ser flexible y oportuno, donde el Aseguramiento de la entrega del Servicio con la Calidad ofrecida es vital, antes de proceder a la Facturación y al Cobro.

Lo expuesto muestra las actuales necesidades del mercado globalizado, que busca mayor flexibilidad en la producción y entrega de bienes y servicios que lamentablemente no se podrán lograr oportunamente usando solamente los tradicionales ERPs y/o software complementario, ya que mayor competitividad requiere mayor flexibilidad. La empresa flexible se caracteriza porque esta capacitada para satisfacer las demandas del mercado en periodos muy cortos; mantiene una adecuada relación con los clientes usando acuerdos de niveles de servicio; incorpora conceptos de gestión de procesos corporativos; gestiona proyectos basados en tiempo, calidad y costos; monitorea y controla resultados; así mismo, mide el desempeño y la contribución individual y de equipo de los colaboradores, mediante indicadores.

En ambos casos, tanto para las empresas que tienen ERPs robustos y con años de funcionamiento y para las empresas que quieren empezar a utilizar uno, surge la misma pregunta: ¿El concepto de utilizar un ERP para hacer competitiva a la empresa sigue siendo vigente, rentable y efectiva o existen alternativas mucho mas flexibles, escalables y de crecimiento a demanda ya sea por funcionalidad o presupuesto?. La respuesta como siempre es simple, existen otras alternativas y una de ellas es el Software Orientado a los Servicios, a la que le he denominado SOS.

¿Qué es un SOS?. El SOS es un concepto nuevo para construir software flexible utilizando todo el software desplegado que se utiliza para operar y gestionar el negocio, es decir, construir software utilizando componentes existentes y/o crear los adicionales que se necesiten. Con este enfoque moderno se podría utilizar funciones de los actuales ERPs como servicios disponibles de propósito general, invocándolos cuando sea necesario como parte de nuestra plataforma y en caso de necesitar algún servicio adicional, este lo construimos bajo ciertos estándares para que nuestro SOS cubra los requisitos del negocio a demanda.

Para construir un SOS se debe contar previamente con un esquema global de una Arquitectura Orientada a los Servicios (SOA), que es una imagen completa que muestra los servicios del negocio (componentes de mayor tamaño -de grano grueso- que componen un software y estos se construyen a partir de otros servicios técnicos mas pequeños -de grano fino- que existen), la descripción de los servicios, métricas de rendimiento, estándares de interoperabilidad (como los sistemas hablan entre ellos), esquema de datos, políticas y requisitos de clasificación y localización de datos.

¿Cómo se crean los componentes de software o servicios TI necesarios para el SOS?

A partir de docenas o cientos de aplicaciones y sistemas en plataformas heterogéneas que se utilizan en la operación cotidiana y como silos de información que previamente se debe convertir a servicios TI. Para convertir y exponer estas aplicaciones rápidamente como servicios TI, existen herramientas como el ESB(“Enterprise Service Bus”) que brinda todas las instrumentos que necesita para crear servicios partiendo de la interfaz (XML, RMI, CORBA, COM, DCOM, RPC…, API) es decir, la funcionalidad que un servicio proporciona y que es una actividad previa y diferente a la implementación, que determinará como se entrega esta funcionalidad.

¿Cómo evitamos el crecimiento descontrolado de las TI?

Lo propuesto requiere un nuevo esquema global de la organización, es decir, una nueva organización para producir y entregar servicios TI en base a los requisitos del negocio y para ello se necesita una evaluación de competencias, delimitar responsabilidades entre proveedores y consumidores de servicios, establecer las políticas y los procesos implicados en la adopción de SOA, la declaración formal que oriente las decisiones y acciones futuras y sobre todo, el órgano de gobierno que las cree y aplique; estos evitarán la expansión descontrolada de los servicios de TI.

¿Como funciona un SOS?

Para crear un servicio el propietario del negocio brinda los requisitos para que se pueda implementar una funcionalidad, solución o proceso y también define requisitos no funcionales como la calidad del servicio, en base a estos requisitos el arquitecto diseña el servicio, los procesos e interfaces (funcionalidad) formalizando también los requisitos no funcionales como disponibilidad, seguridad y rendimiento. Por su parte, el desarrollador es el que implementa los componentes diseñados y crea los planes de pruebas.

Para asegurar la calidad, se utiliza la información del propietario, arquitecto y desarrollador y en conjunto, se comprueba la prestación del servicio o proceso implementado, utilizando los planes de prueba validando las métricas de calidad, verificando los efectos no esperados y las características funcionales alcanzadas. Finalmente, el operador las despliega, poniendo en marcha la nueva solución virtualizada SOS.

Como producto de la construcción de un SOS, los procesos de negocios se construyen a demanda y sin restricciones técnicas que van mas allá de los sistemas ERP antiguos e inflexibles; la tecnología utilizada para construir software se mantiene actualizada y ya no dificulta la integración de antaño; los cambios en los proveedores de software producto de adquisiciones o fusiones, no afectan directamente a las capacidades del software y su rumbo futuro; los sistemas más antiguos a menudo llenos de información inaccesible para la creación de informes, estarán siempre disponibles; y lo mas interesante, se podrá comprar componentes de software o servicios a medida y disponibles cada vez mas y mas en un mercado SOA creciente.

PD. Según Forrester (www.forrester.com), el 71% afirmó que ya se encontraban usando SOA o que lo estarían haciendo para finales del 2011

Diseño de Servicios Corporativos

2011-02-26T10:02:00.013-05:00

¿Su Empresa diseña los servicios que entrega?

Por: Aarón Ballesteros

Como parte complementaria a mi trabajo ejecutivo, realizo algunas labores de consultoría, motivo por el cual, hace poco me llamo un empresario peruano cuya actividad empresarial esta ligada a la comercialización de diversos productos de tecnología de hardware y software y que involucran servicios de instalación, configuración, mantenimiento y en algunos casos desarrollo Ad Hoc, a la que le llamaban servicio post venta. El estaba muy preocupado por el incremento creciente de los reclamos de los clientes referente a la conclusión oportuna de los servicios post venta y a la atención de solicitudes de mantenimiento y resolución de averías.

Lo primero que pude observar es que no se tenia claro el significado de servicio y todos los involucrados se limitaban a utilizar una palabra “todo terreno”: servicio post venta, por lo tanto, no se contaba con un catalogo de servicios, la arquitectura idónea para llevarla a cabo, los procesos documentados para la producción y entrega, la falta de métricas y un sistema de monitoreo y control, dejando a la buena voluntad y empuje de los ingenieros y técnicos, la satisfacción del cliente. Todo lo anterior traía como consecuencia un clima laboral muy inestable, personal desmotivado sin roles y responsabilidades específicos.

Este escenario me pareció realmente preocupante, sobre todo porque los indicadores que pude obtener de manera manual señalaban: 80% de órdenes de venta pendientes de cierre (no se tenia acta de aceptación del cliente), 60% de facturación pendiente de cobrar, 48% de llamadas perdidas o no atendidas por el “Call Center” y sólo el 50% de clientes manifestaba estar satisfecho por el servicio recibido. Para revertir esta situación se han realizado muchos esfuerzos, algunos de los cuales comparto porque considero que son comunes a muchos sectores empresariales.

Empecemos realizando la pregunta de fondo, ¿Qué es un servicio?. La siguiente definición la he extraído desde la perspectiva del cliente y se puede decir que es un medio para entregar valor a los clientes, facilitándoles el logro de sus resultados, sin que ellos sean propietarios de los costos y riesgos involucrados en la producción y entrega de los mismos. Como podrán darse cuenta, este es el inicio del diseño de servicios, tener una visión compartida del significado de servicio.

Un buen diseño de servicios debe estar soportado por principios y sobre todo por procesos documentados, repetibles y susceptibles de ser mejorados y que nos permitan diseñar los principales procesos como: la gestión del catalogo de servicios, la gestión de los niveles de servicio, la gestión de la capacidad, la gestión de la disponibilidad, la gestión de la continuidad del servicio y la gestión de los proveedores.

Servicios diversos

La ausencia de un proceso formal de diseño de un servicio, se manifiesta en la falta de compromisos explícitos que son conocidos como Acuerdos de Niveles de Servicios, donde se detalla el tiempo de entrega, la disponibilidad, la penalidad, entre otros requisitos, que en buena cuenta viene a ser parte importante de la calidad del servicio. Un servicio es mucho más atractivo y fácil de vender cuando se ofrece estos de manera clara y explicita como por ejemplo: Servicio de entrega de su SOAT a domicilio dentro de Lima Metropolitana en menos de 1 hora, caso contrario, el SOAT es gratuito, Resolución de Incidentes de software base a nivel nacional en menos de 30 minutos y a todo costo, o el Tiempo de atención de su pedido a la carta (alimentos y bebidas) en menos de 20 minutos.

Diseñar los servicios corporativos innovadores y atractivos comercialmente, involucra cambios importantes en la cultura empresarial convencional que esta basada en supuestos, hábitos y creencias por una basada en roles, responsabilidades, acuerdos de niveles de servicio con proveedores y acuerdos de niveles de operación con nuestros propios colaboradores, que garanticen la calidad ofrecida a nuestros clientes en la producción y la entrega de servicios.

El principal valor de las empresas modernas que producen y entregan servicios bajo calidad explicita que cubra la expectativa del cliente y minimice la insatisfacción, no son los activos convencionales como el edificio, fabrica y/o equipos, sino viene a ser el valor del conocimiento de sus colaboradores para la producción y entrega de los mismos, en las políticas, las funciones, procesos, roles, responsabilidades documentados y auditados que reflejan que lo ofrecido en el catalogo de servicio, se esta realizando efectivamente de manera sistemática y bajo estándares de calidad. Este es uno de los tantos motivos para que la alta dirección de empresas de servicio, invierta en la transformación empresarial.

¿Ciudad del Conocimiento o Ciudad Digital?

2011-02-05T19:35:00.020-05:00

Empecemos desarrollando un Distrito del Conocimiento

Por: Aarón Ballesteros

Ahora que esta en auge la comida peruana en el mundo y vemos el posicionamiento exitoso de ella, me preguntaba, ¿existe alguna ciudad en el Perú a la que podamos llamar ciudad de la gastronomía, porque su principal actividad es la industria comercial de la buena comida?, ¿Cuál ha sido la participación del estado para que ello ocurra?. Me parece que todavía esta no existe, no obstante, podría desarrollarse.

Algo similar ocurre con el desarrollo de ciudades del conocimiento, ningún ente del estado de alcance local, regional o nacional ha presentado alguna propuesta para promoverlas, siendo esta actividad la que mas divisas genera a las ciudades que han alcanzado dicha denominación como por ejemplo: Silicom Valley- California (Hardware), Hasteffen-Alemania (automóviles) o Nueva Hamburgo-Brasil (calzado).

Lo anterior me lleva a realizar la pregunta de rigor: ¿Qué es una ciudad del conocimiento y que relación tienen con las ciudades digitales?. La respuesta es simple, las ciudad digital es aquella que tiene servicios digitales públicos y privados como pago de impuestos, obtención de licencias, hasta votación electrónica y transacciones comerciales "on line", con ciudadanos que tienen acceso disponible a estos servicios y que viene a ser la base para desarrollar una ciudad del conocimiento, donde el principal insumo para “producir” bienes o servicios, es el conocimiento proveniente de la investigación aplicada preferentemente de la Universidad Local.

Modelo de Ciudad del Conocimiento

Contrariamente a lo que viene ocurriendo en las ciudades del conocimiento del mundo, algunos alcaldes del Perú y Latinoamérica, están involucrando importantes presupuestos para desarrollar “ciudades digitales”, dotando de la plataforma digital de acceso gratuito a los ciudadanos, el acceso gratuito a Internet, sin dotar de servicios públicos digitales bàsicos. Es necesario recordar que las Municipalidades deberían promover la inversión privada y generar espacios de competencia para que operadores locales brinden servicios de acceso a Internet, con buena calidad y a bajo costo y por su parte, ellos dedicar sus esfuerzos a crear fábricas de servicios digitales públicos con organizaciones eficientes en lo que mas les compete como educación, salud, seguridad, entre otros.

Un ejemplo interesante que se ha dado casi de manera natural es el desarrollo de un distrito financiero como San Isidro-Lima, donde por la propia dinámica empresarial y con el rol promotor adecuado del estado, se han concentrado la mayoría de actividades bancarias, brindando servicios centralizados y de fácil acceso a la mayoría de ciudadanos.

San Isidro, Lima, Perú

Algo parecido a lo descrito podría ocurrir con algún distrito emergente como San Juan de Lurigancho (mas de 1 millón de habitantes), cuyos ciudadanos en lugar de desplazarse diariamente a los distritos céntricos, podrían realizar actividades en su propio distrito y una buena alternativa es, que el estado a través del gobierno local, promueva la inversión privada como por ejemplo en actividades de desarrollo de software (podría ser otra actividad comercial con alto contenido de conocimiento especializado) y la participación de alguna universidad o instituto de investigación que promueva y dé soporte a actividades de conocimiento para este fin. Esto generaría emprendimiento diferente al que se promociona actualmente y generaría miles de puestos de empleo.

Considero que uno de los retos para los próximos 5 años es cambiar el rol de un ciudadano digital peruano, de ser consumidor de servicios de tecnología a ser proveedor de servicios en base al conocimiento, de tal manera, que podamos empezar a desarrollar el primer Distrito del Conocimiento.

Fábricas de Servicios Públicos en el Perú

2011-01-28T11:23:00.010-05:00

Propuesta para construir fabricas de servicios públicos

Por: Aarón Ballesteros

El último viernes mientras regresaba a mi casa, escuchaba en una radio local la queja de un ciudadano que contaba que su abuelita de mas de 70 años había sido atendida por el servicio de PADOMI (ESSALUD-Lima) y que luego que los médicos se retiraron de su hogar, la anciana empeoró y para cerciorarse de tal hecho, no se le ocurrió mejor idea a la conductora del espacio radial hacerle la pregunta de rigor, “abuelita, como se siente Ud.?”, la anciana solo atino a llorar y quejarse lastimeramente.

En ese momento me preguntaba, ¿Por qué no se puede brindar un servicio óptimo en la mayoría de las instituciones públicas del país?, ¿es un problema técnico, político o presupuestal? ¿Se podría construir o instalar fabricas de servicios públicos?, ¿o seguimos apostando por la improvisación de un Call Center?. Responder a estar interrogantes es muy complejo y un análisis sobre el particular para buscar un responsable, es ocioso, por lo tanto, voy a resumir un enfoque moderno que podría mejorar sustancialmente la producción y prestación de servicios públicos a través de Fábricas de Servicios.

Una Fabrica de Servicios, a diferencia de las fabricas convencionales, su mayor activo son sus procesos, procedimientos, políticas, roles y responsabilidades cuyo cumplimiento ha sido certificado por organizaciones Adhoc y que estas en conjunto organizan a los trabajadores en líneas de producción y son soportados por tecnología de hardware y software, obviamente, serán necesarios también el empleo de recursos materiales y equipos. Los servicios que la fábrica “produce” se pueden contabilizar como las atenciones, emergencias, urgencias, operaciones, falta de medicinas, médicos, ambulancias, etc. y en base a ellas, esta fábrica debe ser dimensionada bajo cierta calidad esperada.

Modelo de Fabrica de Servicios

Esta calidad esperada en realidad viene a ser los atributos de calidad que esperamos encontrar en cada servicio en relación a la satisfacción del cliente, el tiempo de entrega del servicio y las penalidades por los errores detectados. También como parte de la calidad, esta la medición del desempeño de los trabajadores en todos sus niveles, verificando el cumplimiento de ciertos estándares que deben ser cumplidos dentro del horarios de trabajo.

Instalar una fábrica de servicios públicos requiere de políticos orientados al logro, al resultado y que no tengan temor de realizar reformas dentro de las entidades públicas del estado y por el contrario que apuesten a servir a los ciudadanos y cuyo impacto favorable los beneficiará políticamente en el corto plazo.

Mas allá de la pose demagógica de muchos políticos que insisten en seguir luchando contra la corrupción mediante entes anticorrupción, el camino mas directo es instalar fabricas de servicios públicos, cuya calidad, tiempo y costo del mismo debe ser controlado y monitoreado diariamente con indicadores de gestión que muestren resultados tangibles al ciudadano. En este modelo es muy difícil que la corrupción se mantenga sobre todo porque un sobrecosto, un atributo de calidad de alguno de los componentes del servicio es menor al requerido, incidirá directamente en el servicio final.

A estas alturas ya deben ustedes tener sus propias empresas públicas candidatas donde se puedan instalar fabricas de servicio. Sobre el particular existen muchas experiencias en el mundo como EE.UU y muy cerca tenemos a Chile. Los actuales programas de Modernización del Estado, todavía siguen limitando su gestión a comprar hardware y software.

PD. Pueden complementar esta lectura con el post de este mismo blog: Modelo de Gestión por Resultados, La organización Orientado a los Servicios, entre otros.

ITIL: Experiencia exitosa en un banco del Perú.

2010-11-04T00:51:00.015-05:00

ITIL es el mejor camino para brindar servicios de calidad

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Algunos de los principales Servicios Corporativos de TI mas comunes son: brindar servicios de alta disponibilidad con los principales aplicativos del “Core” del negocio bajo criterios de confiabilidad, integridad y seguridad establecidos, servicios de telefonía, redes y comunicaciones, soporte técnico, gestión de garantías de los equipos y servicios contratados a proveedores diversos, entre otros.

Luego de una experiencia exitosa de aplicar el conocimiento y técnicas expuestas en los cinco libros de ITIL: Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continúa a la producción y entrega de los Servicios Corporativos de TI que brinda el área de Tecnologías de Información de uno de los bancos mas importantes del Perú (10,000 empleados y mas de 500 sucursales y tiendas a nivel nacional), es posible comentar algunas lecciones aprendidas.

1. Es una buena estrategia tercerizar (Outsourcing) la operación de los procesos que soportan la producción y prestación de servicios corporativos de TI, manteniendo la propiedad y administración de los mismos a cargo de funcionarios del propio banco bajo los roles y responsabilidades que establece ITIL, para que garanticen el control y monitoreo de los procesos. Esto permitirá, de ser necesario, cambiar de proveedor y continuar con las operaciones con otros proveedores por razones de innovación u optimización de costos.

2. La solicitud de todos los servicios corporativos de TI, debe ser canalizado a través de un Centro de Servicio, para ello es imprescindible contar con un catalogo de servicios corporativos de TI y el mapa de procesos que producen y entregan estos servicios.

3. El cumplimiento de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) y que están definidos en los indicadores que miden la gestión de los procesos implementados como gestión de eventos, incidentes, problemas, configuración y cambio, no garantiza necesariamente la satisfacción del cliente. Por ejemplo, si el SLA indica resolver un incidente en menos de 3 minutos, el usuario puede sentir un servicio no personalizado y muy apresurado, generando insatisfacción por el servicio recibido, es por ello necesario, realizar encuestas de satisfacción de servicio al 100% de los usuarios atendidos o tomar una muestra representativa bajo criterios universalmente utilizados.

4. Es vital establecer acuerdos de niveles operativos de servicios (OLAs) con todas las áreas que estén relacionados a la producción y prestación de los servicios corporativos TI. Adicionalmente, es imprescindible firmar contratos con los proveedores de bienes y servicios bajo Acuerdos de Niveles de Servicios (SLAs) explícitos con las penalidades correspondientes.

5. No es una buena práctica empezar por la implementación de los procesos de gestión de incidentes, debido fundamentalmente porque podría consolidar una cultura reactiva al interior del área de TI y no preventiva que se logra implementando inicialmente o paralelamente, los procesos de gestión de eventos.

6. Es muy importante fortalecer los roles de gestor de eventos, incidentes, problemas, configuración y cambio, asignando dicha labor a personal con nivel de autoridad real y con mucho liderazgo directivo.

7. Como consecuencia de la tercerización de procesos, es muy frecuente que el cliente olvide a los pocos meses que la eficiencia y eficacia operativa se ha incrementado dramáticamente y soliciten mayor calidad en la entrega de los servicios de TI, pidiendo de manera equivoca CERO ERRORES. Es por ello necesario definir claramente en el contrato los atributos de calidad esperada, por ejemplo, brindar 3 Sigma (99.73%) de errores o defectos en la prestación del servicio, es decir, de 60,000 casos reportados como incidentes en promedio mensual que atiende el banco, 162 de ellos como máximo, podrían presentar diversos reclamos como no conformidad de atención.

8. El personal involucrado en todos los niveles debe necesariamente contar con Certificación ITIL en los diferentes niveles de acuerdo al rol que desempeñe. Es un error común involucrar a personal con mucha experiencia en la producción de servicios de TI de manera tradicional, es decir, sin métricas. Esto puede generar riesgos que hay que identificarlos y cuantificarlos para generar planes de mitigación, caso contrario, podrían convertirse en obstáculos serios en la implementación de los procesos ITIL y en la propia entrega de los servicios.

9. Un error común es informar a la alta gerencia que los procesos ITIL se han implementado exitosamente, cuando en realidad estos solo han sido diseñados y circulan diferentes versiones al interior de la empresa. Esto se hace, porque implementar procesos toma tiempo, por lo tanto, es obligación de la alta gerencia realizar auditorias de aseguramiento de calidad por la propia empresa y por una empresa certificadora externa. El no hacerlo, puede ser considerado como negligencia y puede traer abajo un proyecto de envergadura que involucra varios millones de dólares.

Se puede concluir que ITIL es el mejor camino para brindar servicios de calidad y coadyuvar al crecimiento y desarrollo empresarial y que involucra un cambio cultural muy importante orientado a la gestión por resultados. La alta dirección de una empresa debe evaluar los beneficios de incorporar el marco ITIL en la gestión de servicios de TI y terminar con la improvisación de producir y entregar Servicios Corporativos de TI que se alejan mucho de ser oportunos, flexibles y de bajo costo.

Prestación de Servicios Digitales Municipales: ¿Utopia o realidad?

2010-09-24T16:00:00.022-05:00

Por: Aarón Ballesteros

Luego de escuchar diversos comentarios de buena fe sobre las propuestas de los candidatos que aspiran convertirse en el próximo alcalde de Lima, algunos de estos comentarios me han llamado mucho la atención, ya que presentan la integración de servicios entre instituciones públicas y privadas como inviables. Como ciudadano y experto en estos temas, me veo obligado a realizar algunas precisiones de carácter técnico sobre la prestación de servicios digitales y que pueda ser útil a los futuros alcaldes del Perú.

¿Es posible integrar las historias clínicas de los Hospitales de Solidaridad con los servicios médicos que ofrecen los hospitales del Ministerio de Salud (MINSA)?, claro que sí, y es mas, se podría integrar cualquier Sistema de Información de una entidad publica o privada con cualquier otra entidad publica o privada en tiempo real y de manera transparente para ambos y bajo los criterios de seguridad, confiabilidad y disponibilidad necesarios para un excelente servicio.

¿Y que pasa con la Seguridad Ciudadana?. Independiente a los temas sociales preventivos y de readaptación, muy importantes por cierto, un tema vital a considerar es que las Comisarias de todo el Perú deberían estar integradas con otras aplicaciones informáticas o Sistemas de Información para contar con información en línea como: antecedentes penales y judiciales, requisitorias, licencias de conducir suspendidas, denuncias en otras comisarias por asalto, violencia familiar, etc., denuncias fiscales, situación de un juicio, informes de la Dirección de Investigación Criminalística (DIRINCRI), entre otros, que le permita al policía tomar acción inmediata. Actualmente, pese al esfuerzo de la PNP, las PCs son usadas prácticamente como maquinas de escribir y lo que ocurre en una comisaria no esta disponible en otra.

¿Como se logra integrar diversas tecnologías, desarrolladas en plataformas heterogéneas en cuanto a sistemas operativos, bases de datos y lenguajes de programación?. Esta "maravilla" se llama Plataforma SOA (Service Oriented Architecture).

Por: Aarón Ballesteros

Integración de Plataformas

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

La integración de las aplicaciones informáticas nace de la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar SOA.

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

Permiten definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir, las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

3. e-Administración

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol) que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota. Por otro lado, usar WDSL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones, y finalmente utilizar UDDI (Universal Discovery and Directory Integration) mediante el cual podemos acceder al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

El rol de integración debe estar bajo el liderazgo municipal y prestar servicios digitales que integren digitalmente a todas las instituciones que en conjunto brindan actualmente servicios en base a papeles y que son tramitados en la mesa de partes de una municipalidad.

Una gestión municipal moderna e innovadora debe utilizar tecnología y brindar Servicios Digitales Municipales que pueden ser accesibles desde la comodidad de una cabina pública, domicilio u oficina, optimizando dramáticamente los tiempos de respuesta, reduciendo costos y brindando información oportuna.

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

3. e-Administración

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

3. e-Administración

GESTIÓN DE PROCESOS CORPORATIVOS usando tecnología BPM

2009-05-04T19:49:00.014-05:00

Lima, 04 de Mayo de 2009

Por: Aarón Ballesteros M.

aballesteros@imc-ac.org

http://www.imc-ac.org/

Los procesos corporativos son el sistema nervioso digital de la organización, que sirve para recolectar información del estado de las tareas y actividades de los empleados y clientes externos para satisfacer sus necesidades. Utilizando tecnologia BPM (Business Process Management) se muestra una aplicación práctica para un Gobierno Regional del Perú, como parte de la solución de la implementación de un modelo de gestión por resultados.

La demostracion que ha continuación se presenta tiene dos partes: la primera, es referente al diseño del proceso y la segunda, trata de la automatizacion y ejecución del proceso diseñado. Se recomienda ampliar la imagen (pantalla completa y en HD), en caso que requieran mayor información, soliciten un CD de la demo o una presentación presencial.

Parte 1: Diseño del proceso

Parte 2: Automatización y ejecución del proceso

GESTION DE LA CALIDAD

2009-04-24T15:17:00.004-05:00

Gerencia de gestión de calidad

Lima, 20 de Abril de 2009

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Para algunos calidad significa hacer las cosas bien, para otros, representa los atributos o propiedades inherentes a algo y, para muy pocos, significa las propiedades que le asignamos a un producto (bien o servicio) en base a las necesidades de los clientes con la idea de satisfacer sus demandas, cuyo cumplimiento de entrega bajo los compromisos establecidos, puedan juzgar su valor. Independientemente de la forma de establecer la calidad, los clientes finales tienen una expectativa sobre la calidad de un producto y al momento de utilizar el bien o recibir el servicio, tienen una percepción del mismo, cuya diferencia favorable representa la satisfacción del cliente.

Para acercarnos a lo que necesita el cliente, es necesario establecer el bien o servicio en función a estudios de necesidades insatisfechas basadas generalmente en percepciones que podemos obtener por diversos medios como encuestas o “focus groups”, que nos permitirán diseñar el producto, sin embargo, esta labor es el inicio de un trabajo de naturaleza muy dinámica y compleja, porque involucra a toda la organización para llevarla a cabo, dando origen a la gerencia de gestión de la calidad.

Uno de los principales problemas para brindar productos de calidad, es la creencia de la mayoría de trabajadores de la organización, que asumen que calidad es un trabajo de las áreas encargadas de tal labor y que se logrará en la medida que se incremente el presupuesto para llevarla a cabo y condicionan muchas veces su participación si no les incrementan el sueldo y esperan que se les diga cual debe ser el rol que tienen que desempeñar en la “producción” de bienes y servicios de calidad.

Por lo expuesto, la gerencia de la gestión de la calidad debe ser una gerencia de primer nivel y debe inclusive participar en algunas reuniones al más alto nivel, debido fundamentalmente a la necesidad de “evangelizar” y sustentar los proyectos referidos al tema y sobre todo, realizar permanentemente procesos de sensibilización en toda la organización.

Independientemente de los estándares y normas que decidan utilizar como por ejemplo Malcolm Baldrige, ISO 2001:2008, EFQM, entre otros muy conocidos, es vital establecer los ejes rectores de la gestión de la calidad, que le permitan contar con una direccionalidad estratégica como: Organización Orientada al Cliente, Liderazgo , Participación del Personal , Enfoque Basado en Procesos, Enfoque de Sistema para la Gestión , Mejora Continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

En base a estos ejes rectores, los principales roles de la gerencia de la gestión de la calidad podrian ser:

1. Establecer los procedimientos formales para la elaboración del catalogo de servicios y el diseño de los productos.

2. Dirigir y gestionar el diseño, la automatización y el despliegue de los procesos que soporten la “producción”, entrega y prestación del catalogo de productos de acuerdo a la calidad especificada.

3. Verificar que los trabajadores tengan roles y responsabilidades específicas en la ejecución de los procesos y representen el flujo real de autoridad del organigrama.

4. Evaluar los resultados de desempeño de los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficiencia y a la eficacia.

5. Involucrar en la cadena de “producción” a los proveedores bajo los estándares establecidos.

6. Establecer esquemas de mejora continua como objetivo permanente.

7. Medir la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes en base a las expectativas y percepciones que deben permanente evaluarse.

8. Establecer incentivos por desempeño individual y colectivo en el logro de los objetivos.

9. Incorporar buenas prácticas para la gestión y dirección de proyectos.

10. Promover permanentemente la innovación administrativa.

La gestión de la calidad debe ser una iniciativa de la alta dirección que brinde de manera permanente liderazgo y recursos para cumplir con el propósito y la dirección de la organización, manteniendo un ambiente donde los trabajadores logren involucrarse totalmente.

Uno de los cuestionamientos que se hace a la gerencia de la calidad, es la “intromisión” en todas las áreas de la organización y el excesivo poder en una sola gerencia, adicionalmente muchos sostienen que la organización se vuelve muy rígida para asumir nuevos requerimientos del mercado. Un excelente capacitor para resolver estos problemas y lograr corporaciones orientadas a la calidad, es el uso efectivo de tecnología que puede ir desde la automatización de los procesos hasta el seguimiento de los productos post venta.

Finalmente y contrariamente a lo que viene sucediendo en la mayoría de corporaciones locales, el perfil del gerente de gestión de calidad no esta claramente establecido y en algunos casos como por ejemplo hospitales y clínicas, asignan este rol a un médico que ha seguido un diplomado en calidad (10 meses) para que cumpla esta función, lo mismo sucede en otras industrias que confían esta labor al gerente que tenga la profesión mas ligada al "core" del negocio. Sin embargo, las competencias idóneas para el cargo y que se utiliza en el ámbito internacional son las siguientes:

1. Profesional en ciencias de la ingeniería.

2. Experiencia mínima de 8 años en temas de gestión de la calidad.

3. Experiencia de haber participado en proyectos de gestión de la calidad, por lo menos en tres empresas de diferente rubro.

4. Maestría en administración de tecnologías de la información.

5. Liderazgo lateral y asesor transdisciplinario permanente en innovación y mejora continua.

MODERNIZACIÓN DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA

2008-10-07T22:56:00.003-05:00

GOBIERNO ELECTRONICO

2008-08-06T21:05:00.002-05:00

Diseño de proyectos de Administración Electrónica
(e-Administración)

Lima, 06 de Agosto de 2008
Aarón Ballesteros Morales

Introducción
De acuerdo a la Comisión e-government de la Unión Europea, Gobierno Electrónico (e-Gobierno) esta definido como:
“El uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la administración pública asociada a cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos, y reforzar el apoyo a las políticas públicas. El énfasis se desplaza desde las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) propiamente dichas, a su utilización combinada con cambios organizativos y nuevas aptitudes de las personas para mejorar no sólo la calidad de los servicios que el aparato estatal brinda a la ciudadanía, sino también ampliando el espectro de abordaje para incluir la mejora de los procesos democráticos y el apoyo a las políticas públicas”.

Dimensiones de Gobierno Electrónico

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

e-Administración
El diseño consiste en establecer un modelo de Administración Electrónica que establezca una nueva relación con espacios de participación virtual entre el gobierno, en cualquiera de sus niveles (nacional, regional o local), con los ciudadanos a través del acceso a servicios públicos entregados electrónicamente, muy específicos en cuanto a la prestación, destinatarios, atributos de calidad, calidad en el punto de contacto, y el diseño e implementación de los medios electrónicos que soporten este modelo. El término ciudadano se hace extensivo a toda persona natural o jurídica.

El principal insumo para la implementación del modelo es el catalogo de servicios electrónicos de la unidad prestadora del servicio, los acuerdos de niveles de servicio pactados con el ciudadano, los derechos y obligaciones de los ciudadanos con respecto al servicio.

En cuanto a la prestación del servicio, tenemos varias alternativas para el punto de contacto como medio de acceso a los servicios, esto dependerá de los acuerdos de derechos y obligaciones entre la unidad prestadora y los ciudadanos.

Una característica fundamental de la Administración Electrónica: El Ciudadano es el centro de la prestación del servicio.

La e-Administración reemplaza al tramite documentario tradicional basado en papeles, por servicios electrónicos soportados por procesos exclusivos que cubran el ciclo completo de los trámites convencionales como Registro Civil, Licencias, Inscripción de vehículos, expedición de licencia de conducir, emisión de Certificado de parámetros urbanísticos, numeración, compatibilidad de uso, solicitudes, memoriales, etc. y hacer el seguimiento respectivo de estos trámites.

Algunos ejemplos de servicios electrónicos básicos:

A. Obtención de licencias de funcionamiento
Ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Funcionamiento para establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicio

B. Obtención de Licencias de Construcción
Cubre el ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Construcción para una edificación nueva, remodelación, ampliación o demolición.

C. Información catastral
Consultas diversas sobre propietarios de predios, ubicación, construcciones, parques, vías y todo lo relacionado a catastro.

Componentes del diseño de Proyectos de e-Administración
El diseño de los componentes debe ser de naturaleza modular, esto permitirá ser flexible en el diseño y la implementación de e-Administración, debido fundamentalmente a que algunas unidades prestadoras de servicios de la propia institución o de otras entidades públicas, se encuentren trabajando paralelamente un proyecto de e-Administración con otros proveedores. Los componentes esenciales para un proyecto de e-Administración son los siguientes:

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

1. Catalogo de servicios electrónicos
a. Descripción de los servicios- Identificar los servicios que presta
b. Descripción de los destinatarios de los servicios – Identificar a los ciudadanos destinatarios de los servicios.
c. Derechos y obligaciones de los destinatarios de los servicios -
d. Atributos de calidad identificados por los ciudadanos – Traducir las expectativas en atributos de calidad de los servicios.
e. Capacidad de prestación del servicio – Diagnosticar los recursos y la capacidad de los procesos para el desarrollo de los servicios.
f. Estándares de calidad de la prestación de los servicios – Establecer los estándares y seleccionar los indicadores.
g. Estándares de calidad en el punto de contacto
h. Mecanismos de participación ciudadana

2. Infraestructura tecnológica
a. Capacidad para prestar los servicios electrónicos
i. Establecimiento de la cantidad de usuarios potenciales que accederán a los servicios electrónicos.

ii. Prestación de los actuales servicios electrónicos
1. Determinación del nivel de las aplicaciones y servicios que utilizan internet.
2. Potencial de las aplicaciones y servicios para pasar a otros niveles de desarrollo
3. Capacidad de formular servicios hacia los ciudadanos
4. Valoración de los medios electrónicos para recoger y responder a las demandas de los ciudadanos.

iii. Consulta y participación ciudadana
1. Grado de confianza de los ciudadanos en relación a otras unidades de prestación de servicios electrónicos
2. Medios para recibir las demandas de los ciudadanos
3. Tiempos actuales de respuesta a las demandas.

b. Arquitectura tecnológica orientada a servicios informáticos
La Integración de aplicaciones informáticas corporativas nace por la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar arquitectura tecnológica orientada a servicios denominada SOA (Service Oriented Arquitecture).

Los web services o servicios basados en web esta basado en XML (eXtensible Markup Lenguaje) que permite definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como parte de e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota, WSDL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones y UDDI (Universal Discovery and Directory integración), representa al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

Sin un adecuado entendimiento y desarrollo de una arquitectura tecnológica orientada a los servicios, es inviable establecer una solución de e-Administración, debido fundamentalmente a la existencia de aplicaciones informáticas en plataformas heterogéneas.

c. Automatización y administración de los procesos de los servicios electrónicos
Consideramos a los procesos corporativos como el “sistema nervioso” de la organización que se encargan de recolectar información acerca del estatus y necesidades de los empleados (interno) y ciudadanos (externo) para luego ser procesados dentro de acciones específicas que puedan satisfacer estas necesidades. La efectividad de los procesos corporativos representa la salud de la organización.

Para automatizar procesos corporativos, es decir, automatizar la secuencia de tareas que son realizadas en serie o paralelo por dos o mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar un objetivo común, recomendamos tecnología emergente y probada denominada “Business Process Management Systems” (BPMS), que permite administrar los procesos corporativos, mejorando la productividad y agilidad de la organización.

Los procesos corporativos se focalizan en el intercambio de documentos entre personas producto de su trabajo diario y que no están registrados en bases de datos, contrario a lo que ocurre con los sistemas de información que se basan en el intercambio de datos entre aplicaciones informáticas.

d. Portal web corporativo
Diseño y estrategias de despliegue del portal web mediante un enfoque de desarrollo iterativo e incremental.

e. Certificados y firmas digitales
En el Perú se ha dictado la Ley de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269), la cual regula la utilización de la firma electrónica, otorgándole la misma validez y eficacia jurídica que el uso de una firma manuscrita u otra análoga que conlleve manifestación de voluntad.

3. Despliegue: Información y comunicación con el Ciudadano

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

a. Comunicación directa con los ciudadanos
Este medio esta diseñado específicamente para los ciudadanos que tienen vinculación directa con la unidad prestadora del servicio y se entiende que los destinatarios directos han trabajado conjuntamente los niveles de servicio acordados.
El catalogo debe estar al alcance de los ciudadanos en los puntos de contacto (oficinas de atención al público, portal corporativo y diversos sitios web) para consulta permanente del ciudadano y el propio personal de la unidad prestadora del servicio.

i. Folletos
Es un medio bastante útil para realizar la presentación del catalogo de servicios y los compromisos alrededor de ellos, además de información complementaria institucional como: anuncios, requisitos de trámites, horarios y lugares de atención. La entrega de folletos puede ser directamente a los ciudadanos en los puntos de contacto o por correo

ii. Boletín electrónico
La distribución es periódica vía e-mail y que permite informar el catalogo de servicios, así como los resultados de mediciones, niveles de cumplimiento de los estándares, encuestas de satisfacción del servicio entre otros.
iii. Otros medios como Portal, CD, entre otras alternativas que se evaluaran en su oportunidad.

b. Medios masivos de comunicación
La comunicación masiva del catalogo de servicios puede ser contraproducente, lo mas recomendable es difundir los servicios mas utilizados o los servicios con niveles de prestación mas desafiantes, destacando la importancia de los mismos y el impacto social que genera.
i. Comunicación de prensa
ii. Anuncios en los medios escritos
iii. Artículos y reportajes

4. Prestación del servicio
a) Niveles de servicio
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados que garanticen disponibilidad, integridad y privacidad de los servicios electrónicos.

b) Transparencia en la gestión
Como se prestan los servicios, la manera como se puede acceder a los mismos y la información de los responsables del nivel de funcionamiento de los servicios y el costo de los mismos

c) Participación
Consulta regular y sistemática a los ciudadanos sobre los servicios

d) Cortesía e imparcialidad
Acceso a los servicios a quienes tienen derecho a los mismos de manera cortés y amable

e) Corrección de Errores
Brindar un sistema de resolución de quejas ampliamente difundido

f) Eficiencia en relación calidad/costo
Prestación eficiente, económica y de calidad de los servicios

g) Satisfacción del ciudadano

h) Innovación y mejoras en la calidad del servicio
Alentar la incorporación y desarrollo de innovaciones

5. Impacto

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

Temas relacionados a e-Administración

A. Elaboración de catalogo de servicios
B. Rediseño de procesos de negocios
C. Diseño y Gestión de proyectos de BPMS
D. Diseño de la arquitectura organizacional
E. Diseño e implantación de modelos de gestión institucional
F. Diseño y gestión de arquitectura y componentes SOA
G. Diseño y gestión de Web Services
H. Diseño y gestión de la construcción de Sistemas de Información
I. Diseño y gestión del despliegue de portal corporativo
J. Diseño y gestión del proyecto de certificados y firmas digitales -Diseño de la plataforma tecnológica y legal para la utilización de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269)
K. Estrategias de comunicación con el ciudadano

GESTION POR RESULTADOS

2008-03-06T22:08:00.007-05:00

Gestión por resultados, un modelo para el sector público

Lima, 9 de Marzo de 2008
Escrito por: Aarón Ballesteros Morales (*)

Podemos empezar definiendo a los resultados como el cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas, cuyo impacto se mide a través de indicadores que nos permiten evaluar y monitorear de manera permanente, nuestro viaje por la ruta planificada hacia el futuro deseado que representa la imagen objetivo (1) diseñada.

Sin embargo, la mayoría de instituciones públicas no están orientadas a lograr resultados, por el contrario, están diseñadas tradicionalmente al cumplimiento estricto y exacto de normas, reglamentos y directivas, en lugar de gestionar de manera efectiva (eficaz y eficiente) los programas de desarrollo y sobre todo la producción de bienes y servicios haciendo uso eficiente de los recursos.

Para lograr diseñar e implementar un modelo de gestión por resultados es imprescindible contar con una organización inteligente, donde se puedan realizar mediciones a los procesos “productivos”, que por su propia naturaleza la convierten en una organización flexible y fácilmente adaptable a los cambios en el entorno, que a través de procesos horizontales logren generar bienes, servicios y regulaciones que den soporte a las principales actividades del Estado: defensa y seguridad, promoción de las inversiones y satisfacción de las necesidades públicas, especialmente las de desarrollo social, donde se refleja el principal accionar del Estado.

Por lo expuesto, la organización de una entidad de naturaleza pública debe estar diseñada y soportada por procesos sustantivos como: planeamiento corporativo (planificación, servicios digitales (2), organización, evaluación y control), procesos de apoyo administrativo (presupuesto, finanzas, adquisiciones y contrataciones, recursos humanos, patrimonio y servicios generales) y de apoyo institucional (imagen institucional y asesoría legal) y los procesos de gestión que miden el desempeño de la organización.

Modelo de Gestión por Resultados
El modelo de gestión por resultados propuesto, supone que la organización ha sido rediseñada bajo un modelo de organización orientada a producir internamente productos (bienes y servicios), soportada por procesos horizontales documentados, entrenados, medibles y verificables, cuyos productos con ciertos atributos de calidad se conviertan en productos externos denominados servicios públicos con adecuada cobertura para satisfacer las necesidades de los ciudadanos.

El modelo de gestión por resultados, tiene un enfoque sistémico y consta de 3 subsistemas, así tenemos, el subsistema de gestión estratégica, el subsistema de compromiso y el subsistema de recursos humanos. Mas allá de ser solo un término, sistémico, significa que cualquier variación en alguno de los subsistemas afectara directamente al desempeño del sistema que funciona como un todo, aquí no es válido el concepto que la suma de las partes es igual al todo, sino que cada subsistema es interdependiente uno de otro.

Adicionalmente debe de tener un enfoque transversal de amplitud que permita adaptarse a los cambios sin ceñirse estrictamente como camisa de fuerza a normas, que pueden ser orientaciones pero en la mayoría de casos fueron diseñadas para evitar malos manejos pero que termina poniendo tantas trabas y a la vez presentando tantos vacios que se convierte en el mayor obstáculo para el logro de los objetivos, que serán evaluados por la gestión por resultados.

Subsistema de Gestión estratégica
a)El planeamiento estratégico define los objetivos y determina los bienes y servicios.

b)La planificación y presupuesto identifica programas, designa responsables, asigna recursos y puede rediseñar la estructura organizacional (puestos de trabajo y roles)
c)Los procesos sustantivos y de apoyo, ejecutan los programas realizando las diversas actividades para obtener los bienes y servicios.
d)Los procesos de gestión, miden los resultados que provocan los bienes y servicios producidos y sirven para informar a los ciudadanos los resultados alcanzados.

La comparación entre los objetivos planificados (bienes y servicios) y los productos externos generados (servicios públicos), representan el resultado alcanzado.

Subsistema de Compromiso
Como se indicó, tradicionalmente el desempeño de los servidores públicos se media en base al cumplimiento de normas y procedimientos, contrariamente a lo que se propone mediante un modelo de gestión por resultados, es decir, a la obtención de bienes y servicios con atributos de calidad previamente definidos y cuyos resultados podamos medir y verificar. Para ello es necesario, establecer acuerdos de compromiso de desempeño institucional, de resultados de gestión y lo principal, acuerdos de compromiso con el ciudadano, que debe ser asumida por la alta dirección política de la organización pública y que debe trabajarse con la participación ciudadana bajo el enfoque de visión compartida.

En términos concretos, debe llegarse a un acuerdo político entre el máximo responsable de la organización, con el Ministro de la Presidencia del Consejo de Ministros, a través, de un acuerdo de compromiso, de carácter técnico-político entre la alta dirección y las gerencias operativas. Finalmente, el mas trascendental, un compromiso social con los ciudadanos al que le llamaremos Acuerdo de Compromiso con el Ciudadano.

Subsistema de Recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos para un modelo de gestión por resultados es vital, ello implica un proceso de sensibilización hacia los servicios y que logre involucrar a los servidores públicos de la institución bajo este modelo, mediante esquemas de capacitación focalizados en desarrollar las competencias necesarias y establecer incentivos al cumplimiento de los acuerdos de compromiso mediante indicadores de medición de resultados. Esto busca lograr una carrera pública que le brinde institucionalidad y que motive de manera permanente a los servidores públicos.

(*) Consultor internacional en dirección y gestión

aaronbm2005@yahoo.es

(1) Imagen objetivo, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008_01_01_archive.html
(2) Servicios Digitales, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008/02/servicios-digitales.html

http://www.aaronballesteros.blogspot.com/

SERVICIOS DIGITALES

2008-02-21T14:59:00.006-05:00

Del Procesamiento de Datos a los Servicios Digitales

Lima, 3 de Febrero de 2008
Escrito por: Aarón Ballesteros M (*)

Recuerdo que mi primera experiencia con una computadora fue el año 1982, a raíz del pedido que le hiciera a mi padre para que me comprara una calculadora programable, mi hermano mayor me cedió en préstamo una microcomputadora Commodore VIC-20 de 5 kilobytes de memoria principal (hoy, un diskette tiene la capacidad de 1440 kilobytes), donde conjuntamente con uno de mis sobrinos pasábamos horas y horas copiando juegos escritos en lenguaje maquina de revistas especializadas.

De esa época a la fecha a pasado mucha agua bajo el puente, sin embargo es valido preguntarse: ¿Sirve de mucho que un empleado, funcionario o directivo interactúe con una computadora personal para cubrir en el mejor de los casos solo el 40% de sus actividades diarias y el 60% restante lo haga manualmente y de manera aislada de las aplicaciones informáticas duplicando esfuerzos y generando ineficiencias?.

El uso comercial que se le dio a las computadoras (mainframe, mini y micro) hasta finales de los años 80, ha estado orientado al procesamiento de datos a través de los Centros de Cómputo, lugares donde se enviaba cientos o miles de documentos para ser procesados, así tenemos el conocido procesamiento de planillas y la emisión de boletas de pago, el registro y procesamiento de los libros contables, el procesamiento “mecanizado” de los almacenes y el procesamiento de los exámenes de admisión a las universidades y los procesos interactivos como el registro en línea de las operaciones bancarias por citar algunos.

Sin embargo, pese a la evolución de la tecnología de la información y las comunicaciones, todavía el esquema de procesamiento de datos se mantiene en muchas empresas de nuestro medio, obviamente con mayores y variados servicios de procesamiento, contrario a lo que sucede en las corporaciones que ofrecen servicios digitales para un mundo globalizado. Se ha avanzado muy poco en establecer un cambio en el enfoque del procesamiento de datos a un nuevo enfoque basado en brindar servicios digitales como: la administración de datos, la gestión de aplicaciones, provisión de arquitecturas tecnológicas orientadas a servicios, el diseño, la automatización y la gestión de los procesos de negocios y finalmente, los servicios de inteligencia comercial.

No obstante al avance de la tecnología, la preocupación y el reto presente pareciera que sigue siendo conectar aplicaciones informáticas con aplicaciones informáticas en ambientes multiplataforma para brindar un óptimo procesamiento de datos en línea, en lugar de virar a conectar personas con personas a través de la tecnología; esto quiere decir en términos prácticos, incorporar las actividades humanas cotidianas y comerciales como parte de los servicios digitales que se brinda y se recibe.

Lo contrario ocurre en los centros de servicios, sitios donde el papeleo dejo de existir, así, cualquier actividad de las personas que interactúan se registra y sirven para incorporar nuevos clientes o forma parte del seguimiento al contrato del servicio y están soportados por aplicaciones tecnológicas y plataformas de telecomunicaciones que por cierto son transparentes y no son la razón del servicio.

Por otro lado, las organizaciones encargadas de brindar los servicios de procesamiento de datos denominadas en algunas empresas como Departamento de Sistemas, Gerencia de Informática o ahora ultimo Dirección de Tecnologías de la Información, siguen operando bajo el mismo concepto y están organizadas funcionalmente, es decir, se agrupan bajo roles y responsabilidades comunes como cualquier entidad convencional y están orientadas en el mejor de los casos al brindar servicios de procesamiento de datos al interior de la corporación y todavía en algunos casos, al interior del propio área de procesamiento de datos.

Es aceptado y reconocido por todos, que el área de TI debe coadyuvar al cambio organizacional, cultural y estar alineado con los objetivos empresariales, sin embargo, en muchas organizaciones bajo la dirección de tecnología de la información se encuentra la todavía vigorosa área de organización y métodos que en el mejor de los casos propugnan al interior de la corporación, el establecimiento de procesos de negocio horizontales que rompan las fronteras funcionales que muchas veces se convierten en feudos de algunos gerentes, no obstante, la propia dirección de TI generalmente adolece de procesos horizontales para brindar sus servicios y lo peor, no tiene un catalogo de los servicios que presta.

Por lo expuesto, es urgente que las corporaciones publicas y privadas deben cambiar el paradigma del procesamiento de datos por la de servicios digitales y para ello deben partir estableciendo un catalogo de servicios digitales con la participación directa de los clientes internos y externos, luego diseñar los procesos que las soporten tal como se hace con los procesos sustantivos, de apoyo y de gestión, y en base a ellas dotar los recursos humanos y tecnológicos necesarios bajo una organización flexible que en conjunto podemos llamarla gobierno de TI de la Dirección de Servicios Digitales.

(*) Consultor Internacional en Dirección y Gestión
Aaronbm2005@yahoo.es

IMAGEN OBJETIVO

2008-01-19T22:06:00.000-05:00

Lima, 27 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros Morales

Alguna vez nos hemos preguntado, ¿Qué impresión tiene sobre mi, la gente que me rodea?, ¿Cuál es la imagen que reflejo?, ¿Cómo podría mejorar mi imagen? , y muy pocas veces, ¿Qué imagen deseo irradiar y quienes son mi publico objetivo?. Algo similar sucede con las organizaciones, ¿Cuál es la imagen objetivo de la corporación?.

La imagen objetivo, esta asociada al funcionamiento de la organización, tradicionalmente se ha buscado eficiencia operacional y en base a ella generar resultados en la imagen institucional, sin embargo, este enfoque es muy pasivo, se parte de la premisa que a nuestro publico objetivo le gusta ver una organización eficiente y no necesariamente esto es válido, principalmente porque la competencia puede asumir enfoques mucho mas proactivos y plantearse la pregunta: ¿Cómo quiero ser visto?, ¿Qué atributos debo tener como organización?.

Para ello, es de necesidad vital, identificar los servicios que presta la organización y agruparlos de acuerdo a segmentos que reciben esos servicios, estableciendo las métricas para medir el impacto de los servicios en los resultados que se espera en cuanto a calidad, disponibilidad y oportunidad con el que llegan a nuestro usuario final. Para ello, es necesario que cada servicio este asociado a un proceso definido, documentado, practicado, verificado, medido, entrenado y mejorado constantemente por los dueños del servicio; ello conlleva indirectamente a la eficiencia operacional y a la eficacia que toda organización busca.

Adicionalmente, es necesario establecer PERSONALIDAD a nuestra imagen corporativa, es decir, que el publico tenga claramente identificado atributos que sean inherentes a nuestros servicios que podrían ser: amable, confiable, amistoso, bondadoso, responsable, etc. que nos hacen diferentes y únicos, por lo tanto, estaremos construyendo no solamente una imagen, sino una marca, un sello distintivo para nuestra organización.

Como soporte para construir la imagen objetivo, esta la Cultura Organizacional, compuesta por aquellos valores, creencias, supuestos y formas de actuar de los integrantes de la organización en todos sus niveles, así como también la estructura organizacional, es importante que ella, este orientada a la prestación de servicios y cada unidad organizacional debería denominarse como Unidad de Servicios, así se podría tener: Unidad de Servicios Digitales, en lugar de Dirección de Tecnologías de la Información, Unidad de Servicios Contables en lugar de Oficina de Contabilidad, Unidad de Servicios de Recursos Humanos, en reemplazo de Gerencia de Recursos Humanos, Unidad de Servicios Legales, en lugar de asesoría legal, etc.

En nuestro medio, es común ver a las organizaciones privadas que se preocupan mucho por su imagen institucional y les es relativamente fácil seguir los lineamientos sugeridos, debido principalmente a su naturaleza comercial, sin embargo, las instituciones públicas de diverso tipo tienen enormes problemas en establecer una imagen objetivo y mediante una simplificación bastante burda, utilizan la visión y misión institucional como imagen objetivo, es decir el derrotero que debe seguir la organización, muchas veces sin importar quienes son los clientes o usuarios finales.

El problema en las organizaciones públicas, radica principalmente en que están diseñadas de manera funcional, es decir, por áreas o unidades de comportamiento estanco, que no son articuladas por procesos y por lo tanto es muy complejo establecer servicios. A ello, se suma la falta de una cultura organizacional orientada al servicio interno y externo, y que se limita al cumplimiento de las responsabilidades individuales y colectivas descritas en los documentos de gestión.

Construir una imagen, es un proceso dinámico continúo que involucra sobre todo la satisfacción de nuestros clientes o usuarios finales a través de la prestación de nuestros servicios y al adecuado funcionamiento de la organización como un todo y que la conforman: normas, procesos, recursos materiales y sobre todo recursos humanos que interactúan y se comunican a través de las diversas tecnologías de la información.

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LA ORGANIZACION ORIENTADA A LOS SERVICIOS

2008-01-10T10:48:00.000-05:00

Lima, 20 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros M

En términos generales un servicio es el efecto directo de un proceso corporativo que busca satisfacer a una o mas necesidades de un cliente o usuario y se desarrolla con el propósito de satisfacer expectativas en el resultado de estas. De acuerdo a la definición de la norma ISO 9000, es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible, así, un servicio puede darse en varios contextos:

Un proceso que se realiza sobre un producto tangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, la reparación de una computadora);
Un proceso que se realiza sobre un producto intangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, los estados financieros de la empresa);
El proceso para la entrega de un producto intangible (por ejemplo, curso suministrado por un profesor);
El proceso para la creación de una decoración para el cliente (por ejemplo, fiesta de promoción).

Para que un servicio sea efectivo, si este esta definido y documentado, existen principios básicos que deben darse como:

Actitud de servicio: Convicción íntima de todos los que participan en el proceso, que servir es un honor.
Satisfacción del cliente o usuario: Es la intención de vender satisfacción que debe ser inherente al servicio.
Establecimiento del nivel de servicio: Las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todos los involucrados en el proceso como el personal, los clientes y proveedores.

Al respecto surgen muchas preguntas: ¿Las organizaciones están orientadas a servicios?, ¿están definidos los procesos que generan servicios?, ¿están determinados y documentados los servicios a través de un catalogo de servicios con niveles establecidos?, y finalmente la pregunta de fondo: ¿Cuáles son los beneficios de una organización orientada a servicios para sus accionistas, empleados, clientes y proveedores?

A continuación se esbozan los lineamientos para diseñar una organización orientada a servicios:

Definir y documentar el servicio, estableciendo conjuntamente con los empleados, clientes y proveedores las características del mismo y los niveles de servicio que se espera, es decir, la expectativa de la calidad y disponibilidad.
Entrenar a toda la organización en la provisión de los servicios definidos, en todos los niveles, iniciando el entrenamiento a los involucrados directamente y luego a los colaboradores complementarios del servicio.
Establecer un Centro de Servicio como punto de contacto entre los proveedores del servicio y el cliente o usuario del mismo y que debe funcionar como centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio.
Construir un catálogo de servicios que debe describir los servicios ofrecidos de manera no técnica y comprensible para clientes y personal no especializado, utilizarse como guía para orientar y dirigir a los clientes, incluir, en líneas generales, los niveles de servicio asociados con cada uno de los servicios ofrecidos y debe encontrarse a disposición del Centro de Servicio y todo el personal que se halle en contacto directo con los clientes.
Establecer un Programa de Calidad de Servicios, el Programa debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente de los niveles de calidad del servicio como: Objetivos de cada servicio, estimación de recursos, Indicadores clave de rendimiento y procedimientos de monitorización de proveedores. La finalidad es que la organización conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados.
Constituir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) y un Acuerdo de Nivel de Operación (AO), El ANS debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados. Tras su firma, el ANS debe considerarse el documento de referencia para la relación con el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación, etc. El AO es un documento interno de la organización donde se especifican las responsabilidades y compromisos de las diferentes áreas de la organización en la prestación de un determinado servicio

Los beneficios de una organización orientada a los servicios respecto a una organización funcional y/u orientada a procesos es simple: le da alta flexibilidad a la organización permitiéndole ofrecer mas en corto tiempo, adecuarse a los cambios del mercado, mejorar su imagen corporativa, y todo ello se traduce en RENTABILIDAD y VALOR GANADO.

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EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACION

2008-01-09T20:27:00.000-05:00

Lima, 13 de Enero de 2,008
Por: Aarón Ballesteros M

Cuando comencé a trabajar, mis familiares y amigos lo primero que me dijeron que debía hacer, era preguntar sobre mis responsabilidades y derechos laborales al interior de la empresa, los objetivos que debía cumplir, conocer sobre la cultura de la empresa, familiarizarme y adaptarme al estilo de trabajo de mi jefe y mantenerme muy cercano a los compañeros de trabajo mas antiguos para retroalimentarme constantemente y aprender de ellos. La pregunta que me surge ahora es: ¿son todavia válidos esos consejos? o ¿cada empresa debe tener establecido un proceso de administración de los recursos humanos que se inicia desde el planteamiento de la necesidad de personal, el reclutamiento, la contratación, la inducción, la capacitación constante, la evaluación permanente, el manejo de la carrera, la motivación, premiación y finalmente el termino de la relación laboral?.

Contrariamente a lo que todos quisiéramos una organización nace al amparo de una necesidad específica, con objetivos muy concretos y las funciones principales que la soporten y que generalmente involucra a muy pocas personas inicialmente y de acuerdo a la propia operación de la misma, las funciones van creciendo y eso conlleva a que los recursos también se incrementen y su administración sea cada vez mas compleja y que en la mayoría de los casos la alta dirección no le da la importancia debida, creyendo que la propia dinámica empresarial consolidara naturalmente el desempeño, sin embargo, esto no sucede, la organización no ha tenido un crecimiento sistémico, la cultura empresarial no refleja las necesidades presentes, la proliferación de procedimientos administrativos diversos genera lentitud y duplicidad de esfuerzos, los resultados que se esperan cada día son mas difíciles de alcanzar y lo principal, la organización se ha vuelto muy rígida para ingresar a mercados mas competitivos y en muchos casos cambiar el giro de la actividad principal debido a nuevas oportunidades.

Un esfuerzo para establecer mejora continúa a los procesos corporativos e incorporar calidad a los productos y servicios, ha sido utilizar en la organización estándares como ISO 9000, TQM, SIX SIGMA, etc. inicialmente para que los propios miembros de la organización pongan en blanco y negro como opera la organización, que puede ser un trabajo muy complicado si la organización no esta orientada a procesos. Los procesos documentados deben establecer claramente cuales son los servicios o productos generados, los recursos humanos que intervienen sobre todo indicando los roles de cada uno de ellos y como estos están relacionados, las actividades, los tiempos de ejecución, algunas métricas de calidad y la medición del impacto de los servicios o productos ofrecidos a los clientes o usuarios finales.

Algunos autores sugieren establecer modelos de gestión mas flexibles y con menor dificultad para incorporarlos en la organización como la Gerencia por Resultados, el Tablero de Comando entre otros que buscan dotarle a la organización una dinámica mayor a los procesos corporativos de arriba hacia abajo involucrando no solo a las finanzas, sino a los recursos humanos, las operaciones, las tecnologías de la información y el marketing.

Los enfoques anteriormente citados han dado en la mayoría de casos muy buenos resultados, la calidad en los procesos internos ha mejorado, se ha logrado una mayor participación del mercado, los socios y accionistas están satisfechos, pero sigue en pie el temor que se traduce en una pregunta: ¿cuanto tiempo durará el modelo organizacional alcanzado?, solo los ingenuos pueden pensar como se solía hacer antaño, que la organización llego a la cúspide y ahí hay que mantenerla. Queramos o no, los nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y clientes y la propia competencia entre los actuales competidores romperán en cualquier momento el equilibrio de felicidad que vivimos y nos veremos obligados a reaccionar ante lo que suceda y tal vez ya sea demasiado tarde.

¿Que hacer?, ¿como enfrentar el futuro incierto?, ¿como adecuar la organización a los cambios constantes y bruscos del mercado?, ¿como adecuar, en el mejor de los casos, la organización a los nuevos servicios y productos que los clientes demandan?. La inacción de las empresas ante nuevos retos es fácil de comprobar en nuestro medio, sobre todo si ponemos la vista en nuestras empresas públicas, que se han quedado estáticas, donde los documentos de gestión como el Reglamento de Organización y Funciones, el Manual de Organización y Funciones y el Cuadro de Asignación de Personal no refleja la manera como actualmente esta operando la empresa que en la mayoría de ellas, por las nuevas necesidades y la falta de un adecuado entrenamiento a los trabajadores, los tomadores de decisiones se han visto obligados a contratar a personal mejor calificado a través del conocido Servicio No Personal a plazo fijo, pero ello no les resuelve el problema, porque ahora los nuevos trabajadores tienen que lidiar con normas que les limita su accionar y que finalmente en conjunto paralizan a la empresa.

Para enfrentar este nuevo reto, se debe diseñar a las empresas como una organización flexible, contrariamente a lo que dicen los estándares establecidos que en la mayoría de casos, que solo rigidizan a las organizaciones y se convierten en bonitos recuerdos de lo eficiente y eficaces que fuimos en algún momento; para lograrlo se pueden seguir los siguientes lineamientos:

a) Establecer procesos muy flexibles y que deben ser administrados directamente por los propios dueños del proceso, sin necesidad de un ente regulador, pero que pueda ser revisado, monitorizado, evaluado y rediseñado cuantas veces se quiera y pueda ser auditado fácilmente y la responsabilidad ante cualquier eventualidad debe recaer en los dueños del proceso.

b) Usar Tecnologías de la Información (TI) con altas capacidades de flexibilidad, con plataformas orientadas a servicios y capaces de operar con multiplataformas internas y externas que permitan la escalabilidad en “hardware” y en “software”. Adicionalmente, el enfoque de las TI debe ser conectar personas y servicios, complementar la principal meta de los 90, cuya orientación era conectar aplicaciones.

c) Administrar grandes almacenes centralizados de datos provenientes de diversas fuentes que van mas allá de las tradicionales bases de datos relacionales transaccionales. En base a ellas, la dirección de la organización podrá obtener información vital para la toma de decisiones a través de cualquier modelo de gestión como el Tablero de Comando, Gerencia por Resultados o cualquier otro.

Con este enfoque estaremos creando organizaciones flexibles y dinámicas, preparadas para cualquier nueva necesidad de servicios o productos, garantizando la eficiencia operacional, la eficacia para lograr resultados y la efectividad que se traduzca en valor para la empresa, utilidades para los accionistas y trabajadores y ser competitivos en un mundo cada vez mas pequeño y que nos obliga a diseñar nuevas organizaciones acorde con las nuevas necesidades producto de la firma de tratados comerciales como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y los próximos tratados que urgentemente necesita el país para seguir creciendo.

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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

2008-01-08T11:50:00.001-05:00

Lima, 06 de Enero de 2008

Por Aarón Ballesteros (*)

Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia operacional, crecimiento, innovación, mejora continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para llegar a la situación deseada.

Revisando, vemos que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.

Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear un modelo basado en la madurez de las capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir: la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización para el buen ejercicio de las actividades en la situación futura deseada, así, la madurez puede tener niveles que varían entre 1 /ó madurez básica, nivel 2/ ó madurez estándar, nivel 3/ó madurez intermedia, nivel 4/ó madurez avanzada y nivel 5/ ó madurez dinámica.

Otro elemento importante para el planteamiento del modelo, es que este debe ser concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento continuo.

Adicionalmente, la comunicación entre el sistema y los subsistemas deben darse a través de procesos, que son una secuencia de actividades que se realizan en serie o paralelo por dos a mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar el fin planteado. La administración de estos procesos pasa por varias etapas como el diseño, la automatización, la propia administración y la optimización a través de su propio ciclo de vida.

Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el modelo predefinido, evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir nuestro diagnostico, sabremos cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al modelo de referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el inadecuado diagnostico empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previamente un modelo de la situación futura deseada que nos sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un Planeamiento Estratégico vigente.

(*) Consultor internacional